Intelligence Economique au Japon : JETRO, un système d'intelligence économique redoutable? (2)

Consulter la première partie de cet article : "Intelligence Economique au Japon : JETRO, un système d'intelligence économique redoutable? (1re partie)"

JETRO et ses activités

 

Ses activités principales: 

 

JETRO est une organisation pour la promotion du commerce international et de l'investissement entre le Japon et le reste du monde. A sa création, les activités de JETRO étaient principalement basées sur la promotion de l'exportation japonaise vers l'étranger, mais ensuite elles se sont dirigées aussi vers la promotion de l'investissement direct étranger au Japon (par exemple, IBSC Invest Japan Business Support Center vous aide pour démarrer votre business au Japon) et l'assistance aux PME japonaises pour maximiser leur potentiel en exportation.

En plus, JETRO facilite le développement de l'économie dans les pays en voie de développement notamment par la promotion du commerce international (par exemple, African Business Frontline with Jetro): il aide et conseille les entreprises japonaises à l'étranger pour son développement et aussi la protection de la propriété intellectuelle. En ce qui concerne la protection de la propriété intellectuelle,  IIPPF, The International Intellectual Property Protection Forum a été créé en 2002 afin de résoudre les problèmes de produits contrefaits ou piratés essentiellement en Chine.

Bien sûr, JETRO a une position unique pour fournir les informations en rythme permanent et une capacité de recherche et d'analyse, grâce à son réseau global qui couvre les quatre coins du monde. Il fournit les informations sur les industries, les marchés, les conditions de commerce international et investissement à travers le monde. En conséquence, les entreprises japonaises bénéficient des informations sur l'économie internationale même en quittant le Japon.

IDE (Institute of Developing Economies) conduit des recherches sur des sujets économiques, politique et sociétales dans les pays en développement (en particulier sur l'Asie, mais aussi sur l'Amérique latine, l'Afrique, le Moyen-Orient et l'Asie centrale). A travers ses recherches, IDE contribue à la coopération internationale économique notamment avec les pays en développement.

JETRO organise aussi des séminaires et des conférences, salons professionnels et des expositions régulièrement.

Distribution des informations par des canaux multiples

Les informations et les analyses du JETRO sont communiquées par différents canaux ( newsletter, publications, revues...) et le site web du JETRO contient énormément d'informations sur les conditions économiques, aussi bien que les systèmes de commerce international et d'investissement.

Voici quelques exemples :

• JETRO Daily "Tsusho Kouhou 通商弘報" : payant (environ 350 euros / an), on reçoit des informations 1 fois / jour par mail, uniquement en japonais.
• JETRO SENSOR : payant, revue mensuel, en japonais. existe en version papier et en version numérique. 
• TTPP (Trade Tie-up Promotion Program) : un site (en anglais et en japonais) pour trouver des partenaires commerciaux pour les affiaires internationales. 
• J-mess Online Trade Fair Database : données sur les expositions et les salons dans le monde. (en anglais) 
• Newsletter (en angalis) : pour recevoir les dernières informations en anglais pour faire du business au Japon, les dernières nouvelles sur la tendance des affaires internationale ou encore les informations sur les évènements organisés par JETRO dans le monde entier.

Quelques rapports et les données :

• Les rapports et les statistiques  : normes et régulations d'importation au Japon, guides par secteur pour exporter au Japon, etc.
• 2012 JETRO Global Trade and Investment Report, août 2012, Overseas Reasearch Department, JETRO 
• JETRO White Paper, JETRO Global Trade and Investment Report : liste des livres blancs (depuis 1999) 

On peut donc constater que le JETRO contribue à l'exportation japonaise ainsi que la promotion des investissements étrangers en favorisant les échanges commerciaux, tout en développant ses réseaux dans le monde pour une meilleurs acquisition des informations. Ses analyses et les modes de diffusion sont efficaces avec une actualisation très fréquente. Il a un rôle majeur pour un contexte actuel de mondialisation d'où la nécessité de développer de plus en plus des relations commerciales avec les pays étrangers.

En savoir plus :

• les activités du JETRO 
• JETRO France 
• Investing in Japan 
• "Intelligence Economique au Japon : JETRO, un système d'intelligence économique redoutable? (1re partie)"

Intelligence Economique au Japon : JETRO, un système d'intelligence économique redoutable? (1)

JETRO (Japan External Trade Organization) a souvent une réputation démesurée qui fait sourire les japonais : Guy Faure écrit dans son article que "la réputation (de JETRO) est surfaite pour les hommes d'affaires japonais et ceux qui travaillent dans des PME", alors que " les occidentaux classent volontiers le JETRO comme la plus performante des grandes centrales du renseignement".

A l'époque où la théorie de menace japonaise circulait, certains livres décrivaient JETRO comme un service de renseignement très puissant : Brian Freemantle (écrivain anglais) ou encore Erich Schmidt – Eenboom (journaliste et historien allemand qui a écrit un livre sur la guerre économique et les services de renseignement dans lequel il consacre une partie à JETRO.) seraient en partie à l'origine de la réputation surfaite de JETRO.

Alors, qu'est-ce que le JETRO? Comment a-t-il été créé? Et comment fonctionne-t-il?

Contexte d'après guerre au Japon 

Le JETRO a été créé en 1951 sous sa première forme. Donc, il est important de rappeler le contexte du moment :

Le Japon a connu un changement radical après la défaite de la Seconde Guerre Mondiale : les deux bombes atomiques à Hiroshima et Nagasaki ont mis fin à l'ambition hégémonique du Japon. Le 15 août 1945, l'empereur Hirohito annonce l'acceptation de la Déclaration de Potsdam, ensuite l'acte de capitulation a été signé le 2 septembre 1945. A partir de ce moment-là, le Japon a été sous occupation des Forces Alliés commandé par général Mac Arthur (GHQ/SCAP, General Head Quarters, the Supreme Commander for the Allied Powers) jusqu'en 1952.

La reconstruction du Japon a été faite essentiellement par les Etats-Unis. L'objectif de GHQ était de démilitariser et démocratiser le Japon. La nouvelle Constitution a été créée avec l'initiative de GHQ. L'article 9 a été introduit pour garder le Japon désarmé et qu'il renonce à la guerre pour toujours.

GHQ a introduit des systèmes pour la démocratisation économique ( 経済民主政策, keizai minshu seisaku). La démantèlement des Zaibatsu a été un de leurs objectifs. (GHQ pensait que les Zaibatsu contribuaient énormément au militarisme japonais pendant la guerre et qu'en les démantelant il supprimerait ce militarisme) : Par exemple, on peut citer la création de HCLC (Holding Company Liquidity Committee, 持株会社整理委員会, mochikabugaisha seiri iinkai ) en 1946, la promulgation de la loi de déconcentration de puissance des grandes entreprises ( Excessive Economic Power Deconcentration Law, 過度経済力集中排除法, kato keizairyoku shuchu haijo ho ) en 1947.


Avec ce changement sans précédent, du militarisme au pacifisme, le premier ministre de l'époque, Shigeru Yoshida (en poste de premier ministre de mai 46 à mai 47, ensuite d'octobre 48 à décembre 54), a mené une politique misée sur le développement économique (Yoshida Doctrine).

Histoire du JETRO 

 

Sa création

 

Le JETRO a été créé sous forme de fondation en 1951 avec l'initiative de Japan Foreign Trade Council (日本貿易会, nihon boeki kai ）(1), en prenant exemple du BETRO (British Export Trade Research Organization). Le siège se situait à OSAKA (la ville connue pour sa qualité de commerçants) et se nommait Japan Export Trade Research Organization (海外市場調査会, kaigai shijo chosakai, organisation de recherches sur les marchés extérieurs).

En 1954, il devient Japan External Trade Recovery Organization / JETRO, suite à l'intégration de deux autres organisations (Conseil pour les salons internationaux 国際見本市協議会 et Conseil pour la promotion du commerce international 日本貿易斡旋所協議会). Michisuke Sugi (qui a été président de la Chambre de Commerce et d'Industrie d'OSAKA) était nommé président.

En fait, Michisuke Sugi était une personne qui a beaucoup contribué dans le monde économique au Japon (surtout à OSAKA) avant, pendant et après la guerre.

Michisuke Sugi et JETRO

Dans l'article du OSAKA Archives No.43 ( 大阪あーかいぶず　43号) de la préfecture d'OSAKA,  on décrit en détail l'état de la ville d'OSAKA avant, pendant et après la guerre, ainsi que la vie de Michisuke Sugi et ses contributions au développement de l'économie d'OSAKA : la ville d'OSAKA, connue comme ville de commerce et d'industrie, était la plus grande ville du Japon dépassant Tokyo en 1925 (en terme de  population, OSAKA était classé en 6e dans le monde à l'époque). Mais, subissant une vingtaine de bombardements (entre janvier et août 1945), elle a été complètement détruite. La ville si prospère est devenue ainsi une ville à reconstruire.

Sugi (né en 1884) s'installe à OSAKA en 1912, pour travailler dans une maison de commerce spécialisée en filage textile (à l'époque très développé à OSAKA) dont son beau-père était gérant, et s'introduit dans le milieu des affaires. En 1929, Il est devenu membre de la Chambre de Commerce et d'Industrie d'OSAKA. Il succède aux postes à responsabilité et devient en 1941 vice président. Pendant ce temps, il doit faire face aux difficultés de l'industrie à OSAKA en période de guerre. Il voulait notamment construire une structure solide pour gagner la guerre, comme le partenariat public-privé, tout en gardant le libéralisme (il était contre le contrôle d'Etat excessif). Il souhaitait le changement structurel de l'industrie d'OSAKA.

Mais, en 1943, la Chambre d'Industrie et de Commerce d'OSAKA est entrée sous contrôle d'Etat. C'est après la guerre, en septembre 1946, qu'elle a repris ses activités. Sugi a été nommé président en 1948. Il a créé plusieurs commissions spéciales face aux problèmes économiques dans la période d'occupation, en faisant des propositions concrètes. Il était persuadé que le tandem économie-politique est nécessaire pour un énorme projet comme "reconstruction" et qu'il faut la promotion du commerce international pour la reconstruction et l'indépendance du pays. Il a ensuite créé le JETRO en 1951.

Sugi s'est activement investi au développement économique d'OSAKA et sa région, mais aussi du Japon avec son engagement et sa motivation jusqu'à sa démission du poste de président de la Chambre de commerce et d'industrie d'OSAKA en 1960. Il reste président du JETRO jusqu'à la fin de sa vie (1964).

Son évolution

En juillet 1958, le gouvernement reconnaissant l'importance de la promotion de l'exportation, décide une réorganisation. JETRO devient  Japan Export Trade Promotion Agency/ JETRO  (sous forme d'agence spéciale 特殊法人 attaché à MITI, Ministry of International Trade and Industry, avec 100% de financement par le gouvernement).

En 1961, l'appellation anglaise est devenue Japan External Trade Organization/ JETRO.

En 1998, Institute of Developing Economies a été intégrée au JETRO.

Depuis 2003, JETRO a un statut comme Institution administrative indépendante (IAI, Independent Administrative Institution, 独立行政法人, dokuritsu gyosei hojin) sous tutelle de METI (Ministry of Economy, Trade and Industry.) (2) (3)

La structure du JETRO

JETRO a son siège à Tokyo, mais aussi à Osaka (en raison de sa première création à OSAKA). Il existe IDE-JETRO (Institute of Developing Economies) et 36 bureaux régionaux au Japon. Il possède également 73 bureaux dans 55 pays. 1545 personnes travaillent pour JETRO dans le monde, dont 824 au Japon et 721 à l'étranger. (chiffres avril 2011)

JETRO a également 2 bibliothèques (à Tokyo et à Osaka) qui ont une large gamme de ressources concernant le commerce international, le business et l'investissement : des livres en japonais et en langues étrangères, des journaux et des magazines, base de données commerciale….

Il est présidé, depuis novembre 2011, par Hiroyuki Ishige (Ancien Vice-Minister for International Affairs, Ministry of Economy, Trade and Industry).

(1) En vue de la reprise du commerce international dans le secteur privé en août 1947, Japan Foreign Trade Council avait été créé en juin 1947, en fusion de 4 organisations travaillant pour la promotion du commerce international.

(2) JETRO est une des 11 IAI sous tutelle de METI. (chiffre avril 2012)

(3) MITI est devenu METI en 2001.

Lire la suite de l'article "Intelligence Economique au Japon : JETRO, un système d'intelligence économique redoutable? (2e partie)"

En savoir plus : 

• Sakurai Teiji, JETRO and Japan's Postwar Export Promotion System : Messages for Latin American Export Promotion Agencies, IDE Discussion Paper, No.127, oct. 2007, Institute of Developing Economies, JETRO 
• Change in Japnese Trade & Investment : Evolution of JETRO 
• Intelligence Economique au Japon : JETRO, un système d'intelligence économique redoutable? (2)

Intelligence Economique au Japon, quel état d'esprit?

Au Japon, l'intelligence économique (IE) n'a pas la même approche qu'en France. Le concept n'existe pas en tant que tel. En France, plusieurs chercheurs, intellectuels et experts dans ce secteur ont déjà démontré comment l'IE se pratique au Japon, mais, en réalité, les japonais ne nomment pas en tant qu'"intelligence économique" toutes ces activités de collecte, analyse, diffusion et protection de l'information (sans parler du 3e volet de l'IE, l'influence).1

Le rapport "Intelligence Economique et PME" de CRCI (Chambre régionale de commerce et d'industrie de Paris – Ile-de-France) de septembre 2007 décrit le Japon comme un pays qui a "une longue tradition de gestion et de partage de l'information", et explique que

• les activités de recueil de l'information sont pour tous les japonais aussi naturelles qu'indispensables;
• les jeunes japonais sont formés dès l'école et jusqu'à l'Université à l'accumulation des connaissances et au travail de groupe avec un véritable partage de l'information (et des connaissances).

Le Japon est "un Etat au cœur des réseaux d'influence" avec l'interconnection des organisations (METI, JETRO, SOGO  SHOSHA (société de commerce général), KEIDANREN…etc) où le recueil et la circulation des informations sont des actes naturels et ancrés dans les activités.

Cet état d'esprit n'existe pas qu'en entreprise, il est présent jusqu'à dans la vie privé : chaque japonais aime chercher les informations et les partager avec les autres !

Guy Faure (chercheur au CNRS, Institut d'Asie Orientale) écrit dans son article "La pratique de l'intelligence économique au Japon : un modèle sans école" que malgré la crise économique et la mise en question du modèle de management japonais, l'IE est une spécialité où les japonais gardent leur crédit intact. Il explique que "les modes japonais d'appropriation et de gestion des connaissances continuent d'interpeller les spécialistes, à la recherche de clés pour comprendre leur fonctionnement dans ce pays, qui a su les mettre efficacement au service de son économie."

Il montre bien sûr la culture collective de l'information chez les japonais, et aussi "l'information perçue comme un moyen d'agir avec les autres plus que d'un pouvoir d'agir sur les autres".

Les japonais ont cette culture de gestion de l'information différente de celle des français.

Certains analystes reviennent sur la constitution Meiji  pour expliquer cet état d'esprit ainsi que la base de fonctionnement de JETRO en citant l'article "chercher la connaissance dans le monde afin de renforcer les fondements du pouvoir impérial". En fait, c'est le 5^e article de La Charte de serment (五箇条の御誓文, Gokajō no Goseimon, littéralement, le Serment en cinq articles) de 1868 qui correspond à cet article. Cette Charte de serment est la principe base du gouvernement Meiji. Elle est composé de 5 articles et représente le Japon voulant un Etat Nation moderne avec une politique parlementaire et l'ouverture à la civilisation occidentale afin de maintenir l'indépendance face à la colonisation des pays occidentaux. L'article 5 était une expression de "l'esprit entreprenant".

Lier l'état d'esprit japonais à l'IE (et bien sur JETRO) et ce 5^e article de La Charte de serment de 1868 me semble pourtant "forcé" et exagéré, mais pas sans raison : à l'époque, le Japon venait d'ouvrir le pays après 200 ans de fermeture. Le pays avait pour objectif de devenir un Etat moderne. La quête des informations pour ne pas être une des colonies occidentales était un enjeu essentiel. L'esprit collectif autour de l'empereur, donc une forte identité nationale a été créée.

Certes, cette attitude japonaise par rapport à l'information peut venir de là, mais c'est surtout après la Seconde guerre mondiale, quand le Japon a été démilitarisé et a choisi une politique misée essentiellement en économie, que le Japon a développé une véritable force en renseignement économique (Jetro a été créé en 1958 - un prochain billet sur ce sujet est en préparation).

La curiosité des japonais pour la "récolte" des informations et le décloisonnement entre différentes organisations public-privé pour la circulation fluide des informations à tous les niveaux sont des facteurs importants: la mise en place d'un système d'IE est bien sûr indiscutable, mais l'implication, le comportement et l'attitude de chaque individu par rapport à l'information est un enjeu majeur.

1. P.42 rapport "intelligence économique et PME", CRCI, 2007.

Sources/en savoir plus:

•  YAGI Hidetsugu, 八木秀次, Meiji  kenpo no shiso, nihon no kunigara towa nanika, 明治憲法の思想, 日本の国柄とは何か, ( Idéologie de la Constitution Meiji, Quelle est la caractère nationale japonaise? ), PHPShinsho, 2002.

• Guy Faure, "La Pratique de l'intelligence économique au Japon : un modèle sans école", Asies recherches, Centre Asie, IREPD, Grenoble, n.15, 2^e semestre 2001.

• Dossier ANAJ-IHEDN, "Le système d'intelligence économique japonais", mars 2011.

• CRCI (Chambre régionale de commerce et d'industrie de Paris – Ile-de-France), "Intelligence Economique et PME", septembre2007.

Nouveaux canaux de communication et positionnement des banques

Les nouvelles technologies ont poussé au repositionnement de la communication. Les banques et organismes financiers s’appuient désormais sur les nouveaux canaux de communication afin d’affirmer une position stratégique et venir à la rencontre des clients sur leur propre plate-forme d’échange : les réseaux sociaux, un environnement encore peu familier des institutions financières.

Les banques disposent ainsi d’un nouveau lien social. Près de 1 500 comptes existent actuellement sur Twitter, détenus et gérés par les organismes financiers, et 1000 pages ont été ouvertes sur Facebook dans près de 70 pays.

Avantages et inconvénients

L’accélération des échanges avec les clients directs a un avantage, favoriser la personnalisation de la relation, l’humanisation des échanges et finalement, le taux de satisfaction des clients. L’implication des professionnels de la finance est indispensable sur les réseaux sociaux historiques qui doivent éviter la désintermédiation d’acteurs nouveaux très habitués à ce type de canal de communication et de commercialisation (de produits financiers et de moyens de paiements alternatifs par exemple).

Pourtant, si l’accélération des échanges est avantageuse en général, elle peut aussi participer à la création de buzz négatif et finalement, à la baisse de popularité des banques et organismes financiers qui peuvent pâtir de la mauvaise publicité initiée par une mauvaise manipulation des médias sociaux.

De nouvelles stratégies

L’omniprésence des médias sociaux dans la communication a finalement poussé les organismes financiers à s’appuyer sur ces derniers pour établir de nouvelles stratégies.

Les secteurs de la banque et de l’assurance intègrent désormais les médias sociaux dans la gestion de leur relation client, à l’image de BNPP et de son SAV sur Twitter ou d’Aviva au Royaume Uni.

Finalement, de nouvelles offres de fidélité et de paiement apparaissent en liaison directe avec l’utilisation des médias sociaux, comme avec le programme de "couponing" d’American Express « Link, Like, Love » lié à Facebook. Facteur de proximité, l’utilisation des médias sociaux est facteur du développement du social-paiement.

Retour sur investissement

Concrètement, les retours sur investissement sont moins facilement identifiables. Une récente étude a pourtant fait apparaître quelques chiffres suite à l’intégration de grandes marques sur les médias sociaux  : BNPP a ainsi enregistré une augmentation de 10 points de son taux de notoriété de service de banque en ligne suite à une campagne de lancement sur Facebook.

Connaissance des consommateurs

Un autre enjeu fondamental du positionnement des organismes financiers sur les médias sociaux dépend de la difficulté pour ces derniers à bien connaitre les consommateurs et leurs habitudes de consommation dans un contexte désormais multi-canal.

Les campagnes marketing doivent désormais être dessinées en fonction de ces données afin de favoriser la compréhension des clients et surtout, de conserver une légitimité concernant les besoins de ces derniers.

La grande problématique pour les banques est de savoir contrôler ces nouveaux espaces et de savoir reconnaitre les vraies opportunités de développement. S’ils représentent un très fort potentiel pour celles qui sauront mettre en avant leurs atouts, il s’agit pour les banques de pallier au risque de l’utilisation de réseaux privés et de l’assimilation de leur action comme de la pollution commerciale, finalement très négative pour leur image.

Les Jeux Olympiques : instrument de Soft Power

Le Soft Power est selonJoseph Nye, la capacité d'un acteur politique d'influencer indirectement le comportement d'un autre acteur ou la définition par cet autre acteur de ses propres intérêts à l’aide de moyens autres que la force. Pour cela quel meilleur moyen que l’organisation de d’évènement sportif à l’échelle planétaire, qui va être suivi par des centaines de millions de personnes. Les évènements sportifs font partie des rares événements ayant une importance médiatique de cette envergure. Les Jeux Olympiques (JO) sont pleinement une démonstration de puissance sans utiliser la force dans ces différentes étapes. Le Soft Power des JO se partage en deux parties :

La première consiste à obtenir l’organisation des JO. Les pays s’affrontent dans une lutte sans merci auprès du Comité International Olympique pour obtenir cet évènement comme on l’a pu le constater pour l’obtention des JO de 2012 entre le Royaume Uni et la France et les autres pays éliminés plus tôt dans la course. Rien que d’obtenir les JO permet d’effectuer une démonstration de sa puissance dans la capacité à organiser cet évènement comme nul autre. Si le pays organisateur arrive à réaliser cette aventure sans réels problèmes majeures, alors il démontre sa puissance par des moyens autres que militaires. Les jeux sont en effet toujours accomplis dans le cadre d’un projet d’affirmation sur la scène internationale. Il s’agit donc de communiquer à l’échelle planétaire en montrant sa capacité à organiser un tel événement puisque les JO sont suivis par plus d’un milliard d’êtres humains. La rentabilité d’événements sportifs comme les JO est secondaire pour le pays organisateur. Mais le bénéfice d’image et de médiatisation de l’organisateur est bien réel.

Source image

 

Le deuxième aspect est sur le plan plus sportif. Comme on peut le remarquer, il y a bien une compétition entre les sportifs mais également entre les pays. Un tableau des médailles est tenu afin de montrer la supériorité des États afin de confirmer sa puissance. Officiellement, ce classement n'existe pas. Pourtant, la hiérarchie des nations selon le nombre de médailles obtenues est observée avec attention par tous les pays. Les États-Unis et la Chine se disputent la première place par tous les moyens possibles et inimaginables. 

Je pense même que les outils de l’intelligence économique sont pleinement utilisés, se que l’on pourra appeler de « l’intelligence sportive ». Rien que pour les jeux de Londres, les affaires s’accumulent comme l'histoire où huit joueuses de badminton chinoises auraient abaissé leur niveau de jeu pour s'offrir un tableau plus abordable pour la suite la compétition. Il doit y avoir également des recherches pour déstabiliser certain concurrent. Le port des lunettes de protection obligatoire de Tony Parker par son équipe américaine après une bagarre dans laquelle il s’est trouvé pourrait bien en être un exemple. Et encore ces exemples ne sont que l’infime partie que dont nous ayons connaissance.

Aujourd’hui, dans cette "guerre" sportive,  l’UE se pose une question stratégique, vu l’influence des pays selon ces résultats sportifs. La problématique est de savoir s’il ne sera pas plus intéressant de regrouper les médailles olympiques des pays européens. Ce qui permettra à l’UE d’être la première puissance sportive mondiale bien devant les États-Unis et le Chine et d’afficher sa supériorité en matière sportive.

Technologie et influence

Les médias ont toujours été des outils d'influence. Au delà des publicités qui sont bien reconnues comme des instruments d'argumentation commerciale, le moindre message ou image qui sont diffusés sont inconsciemment identifiés par le consommateur comme de nouvelles composantes des standards culturels et sociaux d'une société mondialisée. Du contenu des unes des journaux aux programmes de télé réalité en passant par les blogs divertissants, le consommateur est habitué à une société où les savoirs cohabitent en permanence avec les articles engagés et les slogans publicitaires et subit inéluctablement une influence de ces derniers. La somme de ces éléments contribue à la création d'une culture prônant la consommation.

La régulation des médias nous a fait passer d'une ère de la propagande avec une conception verticale du pouvoir à celle de l'influence où l'opinion publique pèse en permanence et détient un impact sur les décisions politiques. Objectivité, transparence et vérité sont autant d'enjeux présents aujourd'hui et qui rendent bien plus subtiles les manières de convaincre et d'influencer. Le code la consommation établi en 1978 donne un nouvel élan dans la façon de communiquer des entreprises et le consommateur obtient ainsi une reconnaissance légale de l'état dans son contrôle (la première partie du code est une série d'articles portant sur la communication des entreprises quant à leurs produits). La création du CSA (Conseil Supérieur de l'audiovisuel) en 1989 marque une nouvelle étape dans le processus de normalisation des publicités. Les réflexions qui en découlent aboutissent à la création de la célèbre loi Evin qui interdit l'affichage de publicités sur le tabac et l'alcool. Le consommateur prend finalement conscience du rôle central que jouent les médias et s'éduque à les maitriser.

L'évolution des technologies et des médias, avec l'arrivée d'Internet, et l'éducation des nouvelles générations à ces technologies ont de nouveau bouleversé le schéma mercatique des entreprises.
Fréquemment et massivement consultés, les blogs, forums et réseaux sociaux sont des portes d'entrée prioritaires sur Internet car ils favorisent une interactivité entre des membres d'un même réseau ou d'une même communauté. Les entreprises ne peuvent plus se contenter de vanter les mérites de leurs produits mais doivent orienter leur stratégie vers le client et non le produit. La définition du mot "image" n'a jamais eu autant de sens qu'aujourd'hui : la rapidité de la communication est telle que la réputation d'une entreprise peut se faire ou se défaire en quelques minutes.

La technologie et sa régulation ont finalement permis une avancée notable du pouvoir du consommateur. Il n'agit plus seul mais se regroupe et agit plus facilement. Elle remet en cause les stratégies d'influence sur lesquelles il existe aujourd'hui un besoin d'innovation. Les expérimentations des entreprises sont parfois le théâtre de ratés qui rappellent qu'une mauvaise entrée par le biais de ces nouvelles technologies peut avoir des conséquences au moins aussi désastreuses qu'une publicité télévisées mal conçue (l'exemple de Vichy avec "le blog de ma peau").

De l'IE au Management des Risques: une théorie de l'évolution de l'IE en entreprise?

Dans une newsletter (n°21, mars 2009) de l'ifie (Institut Français de l'Intelligence Economique), Stéphane Rosenwald faisait état des liens entre l'Intelligence Economique et le Management des Risques. Ainsi, l'Intelligence Economique apporterait à la discipline du Management des Risques en tant qu'"outil unique d’aide à l’identification, au niveau global, des risques susceptibles d’impacter sur la performance de l’entreprise (en particulier par des démarches de recherches systématiques, et de benchmarking)". De ce point de vue, le Risk Manager s'intégrerait dans "la démarche d'intelligence collective et de création de valeur de l'Intelligence Economique".
Alors, doit-on concevoir une complémentarité, un rapprochement, voire même une intégration, avec le Management des Risques comme étape ultime de la démarche IE d'une entreprise?

IE et Management des Risques : complémentarité et proximité?

En tant qu'outils et pratiques, IE et Management des Risques seraient en effet complémentaires.

L'IE, dans son rapport à l'incertitude, "fournirait ici un ensemble de techniques pour détecter des signaux, acquérir des données fiables, mais aussi et surtout interpréter (en fonction d’un but stratégique), sélectionner, protéger (pour conserver un « différentiel » par rapport aux concurrents), évaluer des risques et possibilités, faire circuler (au bon endroit, au bon moment), structurer, vérifier, produire de la connaissance à partir de données…" (F.B. Huyghe)

De son côté, le Management des Risques se nourrirait de l'IE, s'appuyant ensuite sur ces propres outils : cartographie des risques, indicateurs et suivi pour le déclenchement d'alertes (L'Intelligence Economique : quels apports à la gestion des risques, M.N. EL Mabrouki)

. 

(Wikipedia)

Selon Bernard Besson, pour commencer une démarche d’intelligence économique, il faut se poser les questions suivantes : "quels dangers courons-nous ?" ; "quels sont nos moyens de protection ? ; "disposons-nous des meilleurs systèmes ?" ; "quelle est la fiabilité de nos partenariats ?". Une entreprise qui protège ses membres, ses clients et ses partenaires renforce sa cohésion, son image et augmente sa capacité d’influence. L’intelligence des risques permet de devancer des concurrents moins avancés en la matière. (Extrait du résumé dans la Revue Electronique Suisse de Science de l'Information du 

5ème colloque franco-suisse en intelligence économique et veille stratégique de la Haute Ecole de Gestion Arc). De même, comme l'indique Jean Yves Mercier, "le Management des Risques relèverait donc d'une question de gestion intelligente de l’information, donc de gestion des savoirs" (dans Anticiper les risques par la gestion du savoir, Conférence devant les conseillers aux États). Le Management des Risques puiserait donc dans l'IE (cycle du renseignement), constituant une Intelligence des Risques.

IE et Management des Risques : mêmes finalités?

L'IE selon Alain Juillet, "est un mode de gouvernance dont l’objet est la maîtrise de l’information stratégique et qui a pour finalité la compétitivité et la sécurité de l’économie et des entreprises". 

Quant à lui, "le Management des Risques traite des risques et des opportunités ayant une incidence sur la création ou la préservation de la valeur. [...] Il est pris en compte dans l'élaboration de la stratégie ainsi que dans toutes les activités de l'organisation. Il est conçu pour identifier les événements potentiels susceptibles d'affecter l'organisation et pour gérer les risques dans les limites de son appétence pour le risque. Il vise à fournir une assurance raisonnable quant à l'atteinte des objectifs de l'organisation." (COSO 2 Committee Of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, Le management des risques de l'entreprise, Cadre de Référence, Synthèse 2004. PDF).

(Illustration issue de Le management des risques de l'entreprise, Cadre de Référence, Synthèse 2004 : 

Relations entre les 4 objectifs de l'entreprise, 8 éléments du Management des Risques et les unités de l'organisation) Les 2 approches partageraient donc les mêmes finalités. Ceci apparaît plus clairement lorsque l'on découvre plus loin dans la synthèse du COSO que "le dispositif de management des risques : Est un processus permanent qui irrigue toute l'organisation; Est mis en oeuvre par l'ensemble des collaborateurs, à tous les niveaux de l'organisation; Est pris en compte dans l'élaboration de la stratégie; [...] Est orienté vers l'atteinte d'objectifs appartenant à une ou plusieurs catégories indépendantes mais susceptibles de se recouper (Le management des risques de l'entreprise, ibid.)".
Même finalités donc.
Ceci mènerait-il d'un point de vue organisationnel à une fusion des entités IE et Management des Risques?

 

IE et Management des Risques : pour une intégration?

Ben Gilad concevait déjà en 2001 le Risk Managment comme l'évolution de la  Competitive Intelligence que l'on assimilera à l'IE en entreprise (dans Competitive Intelligence Magazine, Industry Risk Management: CI's Next Step, PDF). Il s'interrogeait sur la survie des professionnels de la Competitive Intelligence, développant un "argument simple : les professionnels de la Competitive Intelligence utilisent l'information concurrentielle pour identifier et manager les risques"; par concurrentielle il ne faut pas comprendre uniquement 'concurrents', mais l'ensemble de l'environnement de l'entreprise.
On ne peut s'empêcher de faire l'analogie avec la théorie de Darwin : "Les espèces [ici les professionnels de l'IE d'entreprise] qui survivent ne sont pas les espèces les plus fortes, ni les plus intelligentes, mais celles qui s’adaptent le mieux aux changements". Cette adaptation serait relative à l'ancrage des professionnels de l'IE d'entreprise dans les changements structurels, i.e. propices à changer les règles du jeu du secteur d'activité de l'entreprise concernée, 

au-delà d'un simple rôle de fournisseurs d'informations, en réaction à une demande interne. Toujours selon Ben Gilad, le professionnel  de l'IE d'entreprise devrait avoir pour finalité l'identification et la minimisation des risques, mariant pour se faire des méthodes IE (e.g. signaux faibles, SEWS : Strategic Early Warning System, war game) avec des outils du Management des Risques (e.g. cartographie, indicateurs d'alerte).

(Illustration issue de l'article Competitive Intelligence Magazine, Industry Risk Management: CI's Next Step )

Cette vision darwiniste n'est certes pas inexorable car "la conception darwinienne a une conséquence inéluctable : le monde vivant aujourd'hui, tel que nous le voyons autour de nous, n'est qu'un parmi de nombreux possibles" (F. Jacob, dans Le jeu des possibles). Mais en définitive, ce mariage entre IE et Management des Risques permettrait d'allier des moyens (au sens de la méthode IE pour acquérir l'information clé, cf. précédent billet) à une fin (utiliser cette information pour identifier des risques pour l'entreprise et les minimiser), de même qu'à un rôle clé au sein de l'entreprise.