Le renouveau de la relation banque/client

La crise financière a fait place à une profonde crise de confiance vis-à-vis des institutions financières et des banques en particulier. Les clients ont désormais des attentes fortes concernant leur droit à accéder à l’information dans le cadre d’une relation fondée sur la transparence.

Les législations françaises ont d’ailleurs évolué dans le sens de ces nouvelles attentes en exigeant notamment l’éclaircissement des conditions tarifaires.  Plus qu’une demande, les attentes des clients sont devenues des droits dans un contexte particulier.

Commercialement,  les banques ont finalement trouvé dans cette réorganisation des relations une opportunité de relancer leurs offres et leur action de communication. Ce repositionnement est finalement nécessaire et emprunt d’un enjeu important concernant la différenciation face à la concurrence et l’innovation.

TIC – Services 

Au delà de l’aspect communicationnel, les organismes bancaires doivent savoir participer à la création d’offres nouvelles dans l’objectif de marquer leur différence vis-à-vis de la concurrence, de disposer d’une image innovante, d’inscrire leurs offres dans le long terme et surtout, d’apporter des solutions adaptées aux nouvelles habitudes de consommation des clients.

Une démarche de R&D a donc été relancée par la majorité des grandes banques françaises. Cette phase elle-même a été marquée par la tendance visant à repositionner les attentes des clients au centre du processus de création et de réflexion.

Ainsi, les utilisateurs ont-ils été replacés au centre des projets grâce à la mise en place de laboratoires d’idées basés sur le crowdsourcing et le partage d’expérience, visant à répondre à des besoins particuliers au marché de niche ou à des besoins plus généraux. On assiste au lancement d’universités de recherche en ligne invitant les clients à la réflexion à l’image de l’initiative de la Commonwealth Bank qui a créé une plate-forme d’innovation basée sur le crowdsourcing  et l’implication des clients en décembre 2011.

Dématérialisation et risque de déshumanisation de la relation 

L’enjeu pour les banques est de savoir s’adapter aux nouvelles technologies à la dématérialisation des relations en évitant de déshumaniser totalement la relation client. L’objectif est avant tout de s’appuyer sur les nouvelles technologies pour faciliter l’entretien d’une relation One to One et la fidélisation.

Les nouvelles technologies sont désormais au service des clients dans les réseaux physiques et virtuels, favorisant même l’interaction entre ces deux supports de suivi de la relation. Le Crédit Agricole a mis en pratique cette expérience en créant un prototype d’agence « Vision’ère ».

La dématérialisation se poursuit, tout en gardant l’agence au cœur du dispositif, un canal qui reste au centre de la stratégie de gestion de la relation des banques. Ainsi, OCBC (pdf) a-t-elle lancé un nouveau processus d’ouverture de comptes en agence basé sur la dématérialisation des documents d’identité.

Cette évolution est un facteur de fidélisation et de rapprochement avec les clients, mais aussi un moyen d’augmenter la productivité des conseillers et d’améliorer le taux de transformation des initiatives commerciales.

Communication : l’utopie de la transparence

Au-delà des offres de "nouvelle génération", la crise de confiance a aussi participé à la mise en place d’une communication transparente et directe par les banques. Les campagnes publicitaires sont complètement centrées clients, à l’image des spots télévisés de La Banque Postale, ou de BNP Paribas avec la mise en avant des questions de ses « vrais clients » 

Au-delà de la publicité, d’autres banques déploient aussi des services "nouvelle génération" pour assurer la présentation de leur services sur des plates-formes interactives et ludiques (à l'image de la banque ASB qui présente désormais ses services grâce à un outil de visite et de présentation virtuelle).

Des initiatives plus interactives et pédagogiques sont mises en place pour présenter les produits et faciliter l’expérience client dès le plus jeune âge. En avril 2011, Umpqua Bank a par exemple lancé un programme devant aider les plus jeunes à apprendre à épargner avec le programme Learn to Earn.


Au final, les programmes pédagogiques deviennent outils de refonte de la relation client et facteur. En France, LCL a d’ailleurs lancé un vaste programme d’amélioration du service et de la relation dans le cadre du plan Centricité client 2013 inscrit dans les Engagements 2014 (pdf) prévus par le groupe Crédit Agricole.

L'utilisation des médias sociaux restent risqué pour les banques qui doivent se méfier du buzz négatif par exemple. Mais ce canal reste un nouveau moyen de communication important, notamment pour les clients qui peuvent ainsi s'exprimer directement et spontanément.

Co-création dans l'automobile: mythe ou réalité?

Le 5 avril, L'Atelier, cellule de veille de BNP Paribas, dont la finalité est de "détecter les innovations de rupture annonciatrices de bouleversements pour les entreprises et leurs salariés", mettait en ligne un billet intitulé "Concevoir un véhicule se fait en mode collaboratif".
Le billet traite de l'expérience de Local Motors, une entreprise automobile américaine qui "met en compétition des individus sur des problématiques d'ingénierie et de design. Le client vote, commente et sélectionne les projets. Et peut également personnaliser le véhicule qu'il aura choisi".

Il faut souligner que Local Motors n'est pas une entreprise automobile qui produit des véhicules à grande série comme peuvent le faire les constructeurs mondiaux, e.g. General Motors,Volkswagen, Renault-Nissan, Toyota.
"L’année dernière, nous avons produit 25 exemplaires du modèle Rally Fighter [...] et nous allons en produire une centaine cette année. Nous avons 1 “micro-usine” au sud de Pheonix, dans l’Arizona, et nous allons en ouvrir davantage dans les mois et les années à venir. Cette voiture, la Rally Fighter, a été co-créée sur le site internet de Local Motors, sur lequel nous avons cet endroit appelé The Forge, où les idées deviennent réalité. Aujourd’hui, nous avons une communauté de plus de 15,500 membres venant de 132 pays. Au lieu d’avoir à acheter un logiciel CAD [Computeur Aided Design] qui coûte 6,000 ou 7,000$, nos membres peuvent télécharger le logiciel SolidEdge et l’utiliser pour moins de 20$ par mois. C’est notre manière d’encourager notre communauté à co-créer davantage via le site. Fin 2010, nous avons été approchés par DARPA (Defense Advanced Research Projects Agency)[...] ils voulaient prouver qu’il était possible de développer un véhicule à vocation militaire. Tout au long du développement, on publiait régulièrement l’état d’avancement sur le site, et on recevait des retours de la part de la communauté – qu’on prennait activement en compte." (Local Motors  Co-Creation Slideshare, traduction par Yannig Roth).

En d'autres termes,  communauté, outils open source, licence Creative Commons qui permet de protéger la propriété intellectuelle de chaque membre sont les maître-mots de ce 'business model' (film Youtube).

Du coup, l'initiative de Local Motors est-elle transposable aux grands constructeurs automobiles?

Non, pas stricto sensu, car le contexte est très spécifique: 1 commanditaire: le DARPA, 1 cahier des charges déjà spécifié, 1 micro-usine, au final 1 véhicule de niche (2000 unités au maximum).
Pour autant, le mouvement de 'coopétition' est un moyen désormais fréquent de répondre aux enjeux stratégiques auxquels doivent faire face les constructeurs automobiles. Ces derniers en effet peuvent faire face  (voire "neutraliser") à l'hyperconcurrence du secteur automobile en engageant des stratégies gagnant-gagnant avec certains protagonistes du modèle de Michael Porter.

Des stratégies 'gagnant-gagnant', mais comment et avec qui?

*Avec des concurrents directs via coopérations et partenariats : on citera 2 exemples (non restrictifs) tels  l’Alliance Renault-Nissan et Daimler AG, annoncée le 7 avril 2010, consistant en une coopération notamment sur une nouvelle architecture commune pour les petits véhicules, sur les moteurs; ou encore la 'Joint Venture' qui lie depuis fin 2011 BMW-PSA, "BMW Peugeot Citroën Electrification", leur coentreprise dédiée aux véhicules hybrides et électriques.
*Avec des fournisseurs (co-innovation) : Toyota et Microsoft ont signé un partenariat en avril 2011 pour équiper les automobiles Toyota de services multimédia et communicants ou encore Mitsubishi et GS Yuasa ont formé une 'Joint Venture' pour développer et construire des batteries lithium-ion.
*Avec des clients (co-création, crowdsoursing): par exemple Volkswagen proposait de participer à la création des systèmes d’Infodivertissement du futur (concours App My Ride) ou encore Mini  lançait un concours de créativité afin d’imaginer la meilleure façon d’utiliser l’espace entre les sièges avant de leur dernier modèle.

Alors, la co-création, une réalité mais pas la réalité 

En définitive, les enjeux d'innovation, d'optimisation de la R&D, de QCD (Qualité-Coûts-Délais), d'adéquation aux besoins clients sont des problématiques clés auxquelles les constructeurs automobiles doivent faire face.  La co-création, tout comme la coopération, la co-innovation représentent donc des mouvements stratégiques qui permettent de partager et/ou minimiser les risques. Pour autant, l'hyperconcurrence reste le contexte de référence; contexte où les 5 forces de Porter s'exercent, le plus souvent dans un jeu à somme nulle.